Over ratio en gevoel bij beslissers / Cees Paardekooper
Voetbaltrainers laten ons na een verloren wedstrijd vaak weten dat ze een goed gevoel hadden tijdens de training. Het liep goed, de spelers waren gemotiveerd, de afspraken gemaakt, de pijntjes door de medische staf weggemasseerd, polletjes zouden geen invloed hebben op de kwaliteit van het spel. En toch verloren. Is niet eerlijk, hoor je ze denken, als ze het al niet hardop zeggen. Voetbaljournalisten vragen eigenlijk nooit door over dat ‘goede gevoel’. Ik ben altijd benieuwd naar de vraag, na afloop van een gewonnen wedstrijd, of spelers en trainers er met een slecht gevoel aan begonnen waren. Helaas! Die vraag wordt nooit gesteld.
Vaak heb ik bestuurders, als ze een besluit moeten nemen, in de beslotenheid van hun werkkamer of vergaderzaal, namelijk precies het omgekeerde horen zeggen: ‘het voelt niet goed’ als ze een belangrijke beslissing moeten nemen. Onrust en twijfel maken zich van hen meester. Vaak worden ze in de aanloop naar een besluit overladen met uitvoerige rapporten, vaak wetenschappelijk onderbouwd, met scenario’s en varianten voorzien van plussen en minnen. Risico’s en consequenties zijn in kaart gebracht. Steeds mooier samengevat in multimediale taal – graphics, visuals, animaties. Een platte wordtekst, excelsheet of power point kan niet meer. Toch maken ook multimediale presentaties het beslissers niet makkelijker om tot een oordeel te komen. Vaak is de reflex: doe nog maar een advies, of nog mooier: een metastudie waarin alle rapporten met elkaar worden vergeleken in de hoop dat er een algoritme ontstaat naar de enig juiste beslissing.
En toch nemen beslissers op enig moment een besluit – ook al voelt het niet goed. In de wandelgangen geven ze vaak blijk van hun ongemak, hetgeen de legitimiteit en de uitvoering van zo’n besluit alles behalve goed doet. Ook het gezag van de beslisser kan door dergelijk gedrag worden aangetast. Bestuurders in politiek-bestuurlijke omgevingen hebben overigens een rijk repertoire om hun onvermogen op dit gebied enigszins te verhullen. Beroemd is het motto van toenmalig minister jan de Koning: ‘als het niet kan zoals het moet dan moet het maar zoals het kan’. Minstens zo bekend is de frase dat voortschrijdend inzicht tijdens een volgende vergadering zal kunnen leiden tot het hernemen van het genomen besluit. Ook een mooie is dat de genomen beslissing tijdens de uitvoering – of nog liever tijdens de ‘uitrol’ – zich wel zal voegen naar de geldende praktijk. Of wat te denken van de zinsnede: liever een besluit, dan geen besluit.
Terug naar ‘het voelt niet goed’. Wat voor een gevoel is dat? Waarop is dat gevoel gebaseerd?
Vaak blijkt het ongemakkelijke gevoel betrekking te hebben op het niet kunnen en durven nemen van de verantwoordelijkheid die vastzit aan een besluit, op het niet kunnen overzien van de gevolgen van een besluit, op de angst dat een besluit het eigen aanzien zou kunnen schaden. Niks menselijks is een besluitvormer vreemd, gelukkig.
Als we het over ‘de kopzorgen van de top’ hebben dan bedoelen we ook de buikpijn die mensen aan de top hebben als het spannend wordt. Het is onze opdracht kopzorg én buikpijn bespreekbaar te maken. Niet louter adviseren over ‘het’ probleem, maar ook over hoe ‘jij’ met dat probleem omgaat en soms wat ‘het’ probleem met jou doet. Andere bronnen van handelen worden toegankelijk als er ruimte is voor de vraag wat een probleem met iemand doet. Zoals emoties en driften. Een prachtige maar soms ook gevaarlijke en kwaadaardige bron die de drijfveren van mensen direct raakt. Maar ook waarden en normen geven richting aan het handelen en beïnvloeden het gedrag van besluitvormers. Ze geven zin, maken (wetenschappelijke) kennis meer of minder relevant, maken de weg vrij voor een bepaald handelingsperspectief of juist niet. Een ogenschijnlijk simpele vraag tijdens een adviesgesprek maakt de weg vrij om het hierover te hebben: ‘is het probleem voor u persoonlijk belangrijk en betekenisvol en zo ja waarom?’ Een dergelijke vraag leidt al gauw tot een gesprek over de waarden die schuil gaan achter een opgave, een kwestie, een kopzorg. Maar ook over angsten, ambities en verlangens die leven bij een beslisser. Ik hoor nog een vrouwelijke wethouder in een gesprek dar ging over een complexe stedelijke ontwikkeling zeggen dat ze erop uit wat dat de nieuwe brug die geprojecteerd waas ooit haar naam zou krijgen. Ratio en persoonlijk sentiment kwamen heel mooi in dat ene zinnetje samen.
De symbiose tussen ratio en gevoel kan worden versterkt als we accepteren dat ons handelen wordt gericht door meerdere reservoirs. Wetenschappelijke kennis en beleidsrapporten blijven belangrijk en onmisbaar. Besluitvorming zonder gefundeerde kennis is immers buitengewoon risicovol. De socioloog Norbert Elias had het over de gevaarlijke gevolgen die fantasierijk weten kan hebben voor een samenleving. Gedrag en handelen louter baseren op emotie en waarden kan een buitengewoon giftig effect hebben. Omgekeerd is het niet toelaten van emotie in besluitvormingsprocessen ook gevaarlijk. Dat kan heel goede leiden tot het accepteren van een rationele analyse die toch niet goed voelde en daardoor tot verkeerd gedrag kan leiden.
Besluitvormers worden rustig, zo heb ik geleerd, als ze de overtuiging hebben dat een beslissing hun eigen weloverwogen keuze is. De uiteindelijke keuze moet – letterlijk – goed voelen. Moet passen bij hun emotie en stroken met hun waarden. Anders dan voetbaltrainers hoeven beslissers tijdens de voorbereidingen niet per sé een goed gevoel te hebben. Neen, als de beslissing eenmaal is genomen, dan moeten ze dat gevoel hebben en ook uitstralen. Met overtuiging. Het is hún beslissing. Zij zijn daar persoonlijk op aanspreekbaar. En afrekenbaar.