Cees Paardekooper
Laat ik beginnen met een stelling: bij het structureren van een organisatie komt het aan op het kiezen van een spanningsboog die behulpzaam is bij het realiseren van de beleidsstrategie. Binnen een organisatie zonder een welbewust gekozen spanningsboog zullen andere tegenstellingen sluipend hun kans krijgen, hetgeen veelal zal leiden tot concurrentie en competitie tussen divisies, directies, afdelingen, programma’s. Het is aan het hogere management te sturen op spanningsbogen en aldus toegevoegde waarde te realiseren. Het volstaat dan niet om te verwijzen naar wat ook alweer de bedoeling was. Ik licht deze stelling hieronder toe.
Schoonheid van structureren
Het ontwerpen van organisatiearchitecturen is een kunde (craft) en ook een beetje kunst (art), zeker als deze architectuur past de bij missie en strategie en ook de voorwaarden creëert voor medewerkers en management om hun werk goed en kan het zijn met plezier te verrichten.
Voor mij is Structure in fives van Mintzberg nog altijd een vast baken in de oneindige stroom van boeken over management en organisatie. Van zijn organisatiekundige esthetiek geniet ik nog altijd. Als practitioner maak ik steeds opnieuw dankbaar gebruik van zijn werk. Zijn vijf coördinatiemechanismen zijn buitengewoon behulpzaam bij het maken van de basisarchitectuur van een organisatie. U weet wel: direct supervision, standardization of process, standardization of product, standardization of skills en mutual adjustment. Als ik studenten laat oefenen met de coördinatiemechanismen, komen ze al gauw tot het inzicht dat binnen één organisatie alle mechanismen werkzaam zijn – maar wel in een bepaalde hiërarchie. Probeer zelf maar eens na te gaan welke mechanismen er in een academisch ziekenhuis werkzaam tijdens het uitvoeren van een complexe hartoperatie. Maar het is ook de moeite waarde zo’n exercitie te verrichten bij een kleine innovatieve start up. De afgelopen jaren ben ik zo vrij geweest aan de vier flows van Mintzberg een vijfde toe te voegen, al was het maar om mijn gevoel voor esthetiek te bevredigen – bii Mintzberg gaat immers alles in vijven. Mintzberg noemt de volgende flows: authority, workprocess, information en decision flow. Ik heb daar de stroom van energy aan toegevoegd.
Spanningsbogen
Metaforen, ontwerpprincipes, coördinatiemechanismen, flows, en parameters vormen het gereedschap van de professionele organisatieontwerper om grip te krijgen op het kernvraagstuk van elke organisatie: welke arbeidsdeling past bij missie en strategie en welke coördinatie is daarbij nodig om binnen die organisatie productieve verbindingen te krijgen die resulteren in toegevoegde waarde voor doelgroepen en samenleving? De keuze voor een bepaald type arbeidsdeling doet ertoe, is van strategische betekenis. Al was het maar omdat die keuze directe gevolgen heeft voor de toedeling van verantwoordelijkheden en resources, voor welk type management nodig is, en welke sturingsparameters daarbij passen.
Anders gezegd: arbeidsdeling creëert spanningsbogen in een organisatie. Sinds kort noem ik dat wat provocerend: bipolair organiseren. In mijn loopbaan heb ik in markt, middenveld en overheid vele malen geprobeerd spanningsbogen te kiezen en productief te maken bij het structuren van een organisatie. Voorbeelden te over. Ik noem een paar in het oog springende spanningsbogen:
- Organieke scheiding van de functies beleid en uitvoering versus organieke scheiding van beleidsdomeinen (departementen)
- Organieke scheiding van de functies inkoop en verkoop versus organieke scheiding van de functies commercie en logistiek (retailorganisaties)
- Organieke scheiding van de functies lijn en staf versus integraal opnemen van staf binnen lijn
- Organieke scheiding van de functies binnendienst en buitendienst versus integrale doelgroepspecifieke teams (woningcorporaties)
- Organieke scheiding van de functies front office en back office versus integrale product-marktgerichte teams (commerciële en publieke dienstverleners)
- Organieke scheiding van de functies innovatie en operations versus bundeling in divisies (productieorganisaties)
- Organieke scheiding van de functies competentie-ontwikkeling en projecten en programma’s (leger, universiteit).
Bij de meeste spanningsbogen zult u wel een beeld hebben. De kunde is hoe ze efficiënt vorm te geven met behulp van coördinatiemechanismen, parameters en flows. En wel op een zodanige wijze dat goede condities worden gecreëerd voor medewerkers en managers om goed te kunnen functioneren en presteren. En de kunst is er op een creatieve en effectieve wijze mee om te gaan in het dagelijkse handelen.
Bipolaire arrangementen
Een van de manieren om tot een passend arrangement van coördinatiemechanismen, parameters en flows te komen noem ik ‘spelen met spanningsbogen’. Een keuze voor een bepaalde spanningsboog hoeft andere spanningsbogen niet uit te sluiten, integendeel. Met de keuze voor de organieke spanningsboog commercie versus logistiek voor een retailorganisatie verloor de klassieke vaak onproductieve spanning tussen inkoop en verkoop betekenis. Die kreeg als gevolg van de dominant gemaakte boog commercie-logistiek een nieuwe lading. Met de keuze voor de organieke spanningsboog beleid versus uitvoering kregen uitvoeringsorganisaties nieuwe kansen zich als gelijkwaardig te bewijzen ten opzichte van de door de politiek zo belangrijk gevonden beleidsfunctie.
Het is mijn diepste overtuiging dat organisaties vitaal zijn als er productieve, gezonde spanning is. Het is aan het management om die spanning te organiseren en beheersbaar te houden. Maar ook medewerkers – de professionals – kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het op spanning houden van hun organisatie. Spanningen moeten natuurlijk wel hanteerbaar blijven. Als de spanning tussen – klassiek voorbeeld – beleid en uitvoering te groot worden heeft dat meestal tot gevolg dat beleid noch uitvoering aan de maat is, daar zit de samenleving niet op te wachten. Nadelen die aan spanningsbogen kleven moeten worden gecompenseerd en de risico’s beheerst. Hier ligt een kernopgave voor het management van organisaties. Eén van de belangrijkste lessen die ik de afgelopen decennia in dit bestek heb geleerd, is het vormgeven van en het sturen op interfaces: tussen commercie en logistiek, tussen beleid en uitvoering, enz. Zonder goede interfaces ontstaan kolommen of sferen die hun eigen doelen gaan stellen, hun eigen werkelijkheid dominant gaan maken. er is inmiddels veel gedeelde kennis en ervaring. Ik noem:
- Processen van vraagarticulatie waarin, bijvoorbeeld, een beleidsorganisatie of een innovatieve eenheid vragen stelt aan de uitvoerende of repeterende organisatie: wat hebben ze nodig, wat kunnen ze aan, hoeveel innovatieve verandering is realistisch?
- Processen van intern opdrachtnemerschap-opdrachtgeverschap waarin, bijvoorbeeld, een stafeenheid opdrachten krijgt van een lijnorganisatie
- Processen van uitvoeringstoetsen waarin, bijvoorbeeld, een inspectieorganisatie nieuw beleid ex ante toetst op handhaafbaarheid.
- Processen van wederzijdse afstemming (mutual adustment) conditioneren, door tegenspraak te organiseren.
Het realiseren van goede verbindingen in een organisatie is een lastig ontwerpvraagstuk, maar wat een voldoening geeft het als het lukt, zeker als medewerkers en management dat de gekozen arbeidsdeling ‘de bedoeling’ goed tot uitdrukking brengt!